[도서] 사장학개론 (15) - 좋은 직원인 것 같지만 가장 경계해야 할 직원의 4가지 유형

"사장학개론"의 열다섯 번째 내용을 전합니다 저의 인사이트(insight)를 추가하며 조금이나마 성공의 앞길로 나아가시길 기원합니다.

 

사장학개론 - 책 내부 이미지

좋은 직원인 것 같지만 가장 경계해야 할 직원의 4가지 유형(048)

1) 사건을 확대하고 해결을 자처하는 유형

 회사 내에 사고가 발생하거나 문제가 생기면 이를 과장, 확대하는 직원이 있다. 보통 이런 사람들은 승진에 대한 욕구가 강하고 리더십을 공공연히 나타낸다. 직책과 상관없이 주변에 나이나 경험으로 짓누르는 역할을 아무렇지 않게 한다. 그러나 사장에게는 정중하고 예의 바른 사람이다.

 보통 이런 직원들은 개별 업무도 뛰어난 사람이라서 사장도 그 사람의 의전을 쉽게 무시하지 못하는 게 일반적이다. 이런 직원들의 최종목표는 회사에서 가장 중요한 자리에 오르는 것이며 이것을 방해하는 모든 동료, 심지어는 사장에게도 결국 칼을 들이밀 수 있는 유형이다. 이런 직원에게 휘말릴 경우, 아무리 대우를 잘해줘도 결국 더 달라고 하거나 사장 자신이 약점이 있거나 힘이 없으면 사장을 대신하려고 덤빌 수 있는 사람이다.

 이런 극단적 현상까지 밀고 들어오는 이유는 이들 마음속에 자신이 생각하는 회사가 따로 있기 때문이다. 또한 권위와 권력에 대한 욕심이 강렬하기 때문이다. 이런 태도라면 차라리 창업을 해도 될 것 같지만 의외로 자신을 참모 역할에 만족한다며 자신을 제갈공명형 참모로 규정하는 습관이 있다.

 이런 직원 유형의 초기 증세로 나타나는 것이 사건을 과장, 확대 후 자신이 해결사로 나서는 모습이니 이런 모습이 보이면 특별히 주의해야 하고 승진과 대우 속도를 조절해야 한다.

2) 시스템이 아닌 몸으로 해결하는 유형

 이런 직원은 회사 초기에 성실함과 부지런함으로 조직 상층부에 도달한 사람들에게 나타난다. 이들은 성실함이 몸에 배어 있어서 언제든 자신의 삶에서 회사 일을 가장 우선으로 둔다. 안타까운 것은 조직이 커져 갈수록 직원들을 자신이 일한 방식대로 가르치려 하고 조직을 통해 일해야 한다는 사실을 배우지 못하는 것이다. 아래 직원이 하는 일이 마음에 들지 않거나 속도가 느리면 지시 후에도 바로 자신이 처리해 버린다.

 결국 시간이 부족한데도 수많은 일을 놓지 못하고 사내에 동맥경화를 발생시킨다. 그러다 보니 심지어 자기 몸도 상하게 된다. 이들의 가장 큰 문제는 직원들의 성장을 돕지 못하고 오히려 방해하거나 막게 되는 것이다.

 극단적 해결책으로는 아래 직원을 이 사람의 상사로 승진시켜 위아래를 바꿔야 하는 경우까지 나온다. 조직과 시스템으로 일하는 것을 배우지 못하는 사람은 조직의 리더가 될 수 없으며 결국 정해진 업무 이상을 맡지 못하게 된다.

3) 고객에게 너무 친절한 직원

 이사회에 참석하러 런던에 갔을 때 일이다. 아침 식사를 하러 호텔 식당에 가보니 30대 후반의 남자 직원이 테이블마다 돌아다니며 아침 식사 중인 손님에게 물을 따라 주고 있었다. 그의 업무는 주전자를 갖고 다니면서 손님들 컵에 물을 따르는 일이다. 그런데 이 일을 너무 열심히 잘하는 것이었다. 얼마나 일을 잘하는지, 손님 한 명 한 명에게 깍듯이 인사를 하며 어디서 오셨는지 안부도 묻고 여행을 왔는지, 업무 차 왔는지, 딸 이름은 무엇인지 너무나 친절하고 다정하게 손님들과 대화하고 유쾌하게 웃으며 물을 따라주고 다녔다.

 그런데 문제가 발생했다. 식당에 사람은 200명 남짓인데 뒤편에 앉은 사람들의 식사가 거의 끝나도록 물을 가져다주지 않아서 여기저기서 손을 들어 물을 찾고, 불평과 짜증을 하는 사람이 생겼다. 이를 본 다른 직원들이 자신의 업무를 우선 미뤄두고 물 주전자들 들고 이리저리 다녀야 하는 일이 발생한 것이다. 하지만 그 친절한 친구는 여전히 혼자 무아지경의 친절을 베풀고 있었다. 심지어는 독일에서 온 손님과 독일 유머를 하는지 아까부터 깔깔대며 손님의 어깨에 손을 올리고 웃고 있는 것이다. 아마 그 직원 본인은 이 호텔에서 고객에게 가장 친절한 사람이 자신이라고 생각할 것이다.

 실제로 손님들에게 가장 많은 친절 평가를 받을 수 있는 직원일 것이다. 그러나 조직 입장에서는 곧바로 해고해야 할 사람이다. 이유는 이 사람 때문에 다른 사람이 그의 일을 대신하는 경우가 발생하고 그로부터 전체 시스템이 무너지고 있기 때문이다. 경영자가 이를 눈치채지 못하면 추가 인건비가 발생하고 심지어 이런 직원을 칭찬하거나 일을 잘한다고 생각하면 성실한 다른 직원들이 떠나갈 것이다. 친절에는 정도가 있어야 하며 정도가 넘어서는 직원은 좋은 직원이 아니다. 내가 예전에 건강 식품점을 할 때 직원이 고객에게 너무 친절해서 계산대에 올려놓은 물건의 사용법과 요리법을 가르치고 있는 경우도 보았는데 결국 뒷줄이 길어지는 바람에 다른 추가 계산대를 열어야 하는 일도 있었다.

 이렇듯 친절이 과해지면 다른 고객에게 피해가 발생하고 이 일은 추가비용의 발생으로 전개된다. 이런 직원들의 가장 큰 문제는 자신이 일을 잘한다고 생각한다는 점이다. 그래서 심지어 임금인상을 요구하기도 한다. 이들은 본인 나름대로 열심히 친절하게 일한다고 생각하겠지만 실제로 회사에는 도움이 되지 않는 사람이다. 그리고 사장이 그걸 눈치채지 못하고 급여를 올려준다면 결국 회사는 무너진다. 왜냐하면 같이 일하는 다른 직원은 그 사람 때문에 피해를 보고 있는데 사장이 그를 응원하고 있다는 것을 아는 순간, '나도 그렇게 일할까?'라고 생각하거나, '꼴 보기 어 나갈래!' 라며 결국 퇴사하게 되는 것이다. 결과적으로 좋은 직원들이 모두 떠나게 되는 것이다.

4) 사장을 대신하려 하는 직원

 “사장님! 이런 사소한 일은 사장님이 나서지 않으셔도 됩니다. 제가 알아서 처리하겠습니다.”

 

 만약 최측근 참모 중에 사장에게 이런 말을 하는 사람이 있다면 매우 조심하고 경계해야 한다. 사장이 가스라이팅을 당해 가는 과정일 수 있기 때문이다. 사장의 체면이나 위치에서 품위 없는 일이니 자신이 알아서 대신 처리하겠다는 식으로 업무들이 옮겨 나가 사장을 거물로 만드는 척하며 모든 업무를 대신하려 들 것이다.

 실제로 일을 아주 잘해서 처리나 보고도 정확한 사람들이다. 그러나 밖에 다니면서는 사장은 별로 하는 일이 없고 자신이 이 회사를 거의 경영한다고 말하고 다닐 사람이다. 극적인 상황에서는 배신이나 협박도 망설이지 않는 타입이다. 실제로 거의 본인의 회사라고 생각하기 때문에 사장을 사장으로 인정하지 않고 이에 대한 죄책감도 없다. 위 4가지 유형 중에서 이 유형이 가장 위협하다. 사장을 대우하는 척하면서 모든 업무에서 배제시키고 회사 전체를 뭉그러트릴 수 있는 사람이기 때문이다.

 회사가 이미 자리를 잡아 사장도 업무가 싫증 나기 시작하고 사회적으로 인정받는 역할을 좋아해서 유명한 사람들이나 정치인들을 만나고 인터뷰나 하고 다니는 사장들이 있다. 이때 이런 직원이 나타나면 회사는 1년 안에도 망할 수 있다. 그러므로 “이런 일은 사장님이 직접 하시기에…”라는 표현을 들으면 독침을 맞은 듯 주위를 살펴야 한다.

 

 위 4가지 유형의 직원을 시각적 입장에서 바라보면 크게 문제 되거나 이상한 면을 찾기는 쉽지 않을 것입니다. 하지만 이러한 수박 겉핥기식의 시선은 때로 회사를 어려움에 빠지게 하거나 심지어 폐업의 수순을 밟을 수 있는 위험한 상황까지 오게 만드는 원인으로 작용할 수 있습니다.

 이런 사람들을 경계해야 하는 관점에서 저자는 글을 작성했지만 저는 이러한 사람들을 오히려 변화시키거나, 장점으로 부각하기 위한 개선적인 방향을 제시하려고 합니다.

 

 첫째, 사건을 확대하고 해결을 자처하는 유형의 직원에게 정말 어려운 사건이나 해결할 수 없는 과제를 주는 것입니다. 그리고 이것은 해결할 수 없는, 실패라는 답이 정해져 있는 유형의 업무를 맡기며 깨닫게 하는 것입니다.

 이것은 이러한 유형의 직원에게 자신을 직면하게 하는 좋은 방법이기도 합니다. 맡겨질 업무에 대한 분야는 선행개발, 선행조사, 공격적인 마케팅 같은 신규 사업과 같은 성격을 가진 영역이 좋습니다. 여기서 주된 목적은 선행 업무에 대한 실적, 평가, 성취가 아닌 이러한 유형의 직원에 대하여 회사로서 마지막으로 기회를 제공하는 업무라고 할 수 있습니다.

 여기서 회사는 별로 얻을 수 없다고 생각할 수 있으나 이러한 직원의 유형에 대한 대처를 할 수 있는 좋은 판례를 하나 구축할 수 있는 경험치로 가져갈 수 있습니다. 기본적으로 회사에 대한 야망, 승진 욕구가 강하기 때문에 이에 따른 연구적인 조사, 사례 및 정보 수집에 최선을 다하는 장점이 있습니다. 비록 이 선행 업무가 실패로 끝난다고 할지라도 좋은 연구자료를 획득할 수 있고 이것을 통하여 실제적으로 사건을 확대하면 해결을 자처하는 직원으로서의 한계를 뼈저리게 느낄 수 있는 좋은 기회입니다.

 하지만 회사의 재정적 리스크도 가져갈 수 있기에 이 부분은 신중하게 고민하고 검토한 후에 계획적으로 진행하는 것을 추천합니다.

 

 둘째, 시스템보다 몸으로 해결하는 직원은 요즘 나오는 인공지능(AI) 기술과 자동화 기술에 한계점을 격하게 경험시키는 것입니다.

 예전에 제가 다니는 회사에서 매일 오전 7시부터 오후 12시까지 주 6일을 근무하는 한 중간 관리자 분이 계셨습니다. 몸으로 해결하는 해결사로 불리며, 회사에서 주, 야로 인하는 생산직 직원들보다 더 오래 상주하는 사람이었습니다. 그분은 회사에서 나름 인정을 받는 사람이었지만 그 밑에서 함께 일하는 팀원들은 비효율의 극치를 경험하며 그분을 싫어하거나 이런 상황으로 인해서 퇴사를 하는 것을 종종 보았습니다.

 저는 그분을 보면서 그때 조금이나마 깨달았던 것이 대한 효율성이었습니다. 마냥 열심히 일할다고 잘하는 것은, 훌륭한 직원이 아니라는 점을 보게 되었습니다.

 몸과 시스템의 업무적 차이를 한 예로 설명하겠습니다.  간단하게 하는 엑셀 작업을 한다고 가정할 때에 제일 단순한 방법은 입력하려는 값을 수동적으로 계속 넣는 것입니다. 여기서 조금 더 발전하면 수식을 넣어서 입력하는 것입니다. 좀 더 발전된 모습은 수식을 조금 더 체계적으로 넣어서 적은 수량의 입력 값으로 작업하는 것입니다. 마지막으로 매크로를 사용하여 자동화하여 입력하는 것입니다.

 자신에게 시간이 많다고 생각할 수 있습니다. 하지만 시간은 누구에게나 동일하고 공평하게 주어지는 자원입니다. 24시간 걸리는 엑셀의 수식 및 필요한 입력 값을 단 몇 분, 몇 시간 안에 할 수 있다면 몸으로 해결하는 방식을 기꺼이 내려놓아야 합니다. 이것이 시간에 대한 자신의 옛날 사고방식에 젖어 있는 것을 버리게 하는 중요한 포인트(point)입니다.

 그래서 이러한 유형의 직원을 위하여 상대적으로 평가할 유능한 효율적인 직원이 필요합니다. 자신의 몸으로 해결하는 구시대적 방식의 시스템이 이제 낡았고, 새로운 소프트웨어를 도입하여 업데이트를 해야 살아남을 수 있음을 깨닫게 하는 것입니다.

 

 셋째, 고객에게 너무 친절한 직원에게는 친절에 대한 포인트를 단순, 명료화시키는 것입니다.

 식당에서 고객의 마음을 나눌 수 있는 직원은 훌륭한 자질을 가진 직원입니다. 하지만 훌륭한 자질은 적절한 방법과 적절한 상황에서 알맞게 사용할 때에 효과를 발휘하는 것입니다. 목이 마르다고 물을 마실 때에 과도하게 마시게 되면 부종, 전신 경련, 발작 등이 나타나며, 혈중 나트륨(독일어:Natrium, 영어:Sodium)이 감소하여 신진대사에 영향을 주게 됩니다.

 직원이 일정 부분에 대하여 과도한 행동이나 무분별한 표현을 할 때에는 자제시키는 기술이 필요합니다. 자신은 최선을 다하여 성실하게 고객을 응대하지만, 업무에서는 고객뿐만 아니라 직원, 사장까지도 응대해야 한다는 넓은 시야를 갖게 해주어야 합니다. 장점을 표준화시키는 방법을 가르쳐 주고, 지도해야 합니다. 마냥 빨리 달리는 말이, 대회에서 1등을 하기 위해서는 훈련이 필요한 것과 마찬가지입니다. 이 말에게는 빠른 스피드(speed)와 추진력이 있습니다. 그가 너무 친절하다는 것은 그것에 집중하고 몰두할 수 있다는 것입니다. 그에게 주어야 할 것은 채찍이 아니라, 올바른 목표지점을 알려주고, 그것을 바라볼 수 있는 망원경을 주어야 하는 것입니다. 그리고 이러한 사람에게는 한 사람을 몰두하는 친절에서 여러 사람을 친절하게 하는 방법을 새롭게 가르쳐야 하는 것입니다.

 

 넷째, 사장을 대신하려는 직원이 보인다면 그것은 나 자신(사장)을 넘보는 여지가 있음을 깨달아야 합니다.

 물론 모든 사장들이 이런 직원과 함께 한다면 그러한 여지를 남긴 것은 아니지만 이런 직원을 경계하고 조심하기에 앞서서 나를 성찰하는 좋은 기회로 여기면 될 것입니다. 사장학개론에서도 이 유형이 가장 위험한 직원의 유형이라고 하는 것은 그만큼 회사에 영향력을 줄 수 있는 무언가를 가지고 있다는 것입니다.

 여기서 그의 능력과 태도, 자세를 역으로 배워야 하는 것입니다. 사장을 대신하려는 직원이 아무리 뛰어나다 할지라도 그가 막상 사장이 된다고 한들 그렇게 뛰어난 리더의 역할을 할 수 있다고 보장할 수 없습니다. 사장과 그의 차이는 단 한 가지입니다. '사장'이나 '사장처럼 하고 싶은 사람'인가입니다.

 여기서 이러한 직원을 경계하는 한편, 그에게서 배울 수 있는 자세와 태도는 사장이 습득해야 합니다. '지피지기'이면 백전불패이듯이 이러한 직원의 자세와 태도를 정확하게 파악해야 합니다. 보이지 않게 가스라이팅(gaslighting)을 하는 직원을 찾아내는 것은 쉽지 않습니다. 이러한 직원은 오히려 능력이 있거나 회사에서 인정받는 사람들이기 때문입니다. 이러한 직원의 잘못된 방향의 야망의 원인은 찾기 어려울 뿐만 아니라 직원이 사장의 자리를 넘보는 것을 알았을 때에는 늦은 감이 있다는 것입니다.

 저는 이런 직원을 경계하고 조심하는 것을 삼국지(三國志)에서의 방통 삼계(三計)의 비유로 표현하고자 합니다.

이런 직원을 보았을 때에 좌천시키거나, 극단적인 방법으로 퇴사를 유도하는 것은 하계입니다.

이런 직원을 보았을 때에 이 직원에게 배울 점을 사장이 습득하고, 리더로서 그 위에 군림하는 것은 중계입니다.

이런 직원을 보았을 때에 이 직원의 배울 점을 사장이 습득할 뿐 만 아니라 직원이 더 이상 사장을 넘볼 수 없게 깨닫게 하는 것이 상계입니다. 

 

 회사에서 직원은 회사를 이끌어가는 사장과 함께하는 일원입니다. 좋은 직원이 있는가 하면, 좋지 않은 직원도 있습니다. 회사에서 유익을 가져다주는 직원이 있는가 하면, 손해를 주고, 위험에 빠뜨리는 직원도 있습니다. 하지만 그런 직원을 채용한 사람은 결국 사장입니다. 사장은 이러한 부분을 감수하고서 직원을 채용한 것입니다.

 "구더기(Maggot)가 무서워서 장(Soybean paste)을 담그지 못한다."면 그야말로 사장으로서의 자격은 없는 것입니다. 장을 담그다가 구더기가 나오면 꺼내야 합니다. 무섭다고 장을 통째로 버리는 것은 회사를 폐업하는 것과 같습니다.

 이러한 과정을 잘 극복하고 다른 성격의 성장통이라는 기회로 삼고 직원들을 관리하며 회사를 운영하는 것에 대한 작은 도움이 되셨으면 합니다.