[도서] 사장학개론 (16) - 직원들이 스스로 일하기를 원한다면

 "사장학개론"의 열여섯 번째 내용을 전합니다 저의 인사이트(insight)를 추가하며 조금이나마 성공의 앞길로 나아가시길 기원합니다.

사장학 개론 도서 내부 이미지

 

 알아서 일 잘하는 직원들이 있다. 시키지 않아도 일을 찾아내고 창의력을 발휘하며 개선하는 사람들이다. 그런데 문제는 그런 사람들은 창업해서 나간다는 것이다. 아마 당신도 그래서 창업해서 사장을 하고 있을 것이다. 사실 알아서 일 잘하는 직원들만 있는 회사는 존재하지 않는다. 그래서 어떻게 하면 직원들이 창의적으로 알아서 일하게 할 수 있을까를 고민하기보다. 사장이 이런 행동을 해서 직원들이 스스로 일 하지 않는 것이 아닌지 살펴보자.

 

첫째, 지나치게 세세한 부분까지 지시한다. 이런 사장들은 직원들에게 창의력을 기대하면 안 된다. 디테일을 그런 방식으로 이해하면 디자이너나 요리사는 기능공이 되고 부사장은 대변인이 되며 관리자들은 관리를 하지 않고 지시만 기다리는 사람들이 된다. 그들이 알아서 일을 하려면 알아서 일을 한 부분들이 크게 문제없거나 나와 다른 견해 차이 정도라면 그냥 지켜봐 줘야 한다. 매번 모든 일에 관여하는 순간, 회사의 모든 일은 나에게 들어오고 나로부터 나가게 된다. 나머지 사람들은 사장의 디테일한 지시가 있기 전까지 아무것도 하지 않을 것이다.

 

둘째, 왜 이 일을 하는지 설명해 주지 않는다. 그 일의 가치와 목적을 절대로 말해주지 않는다. 그러면 직원은 업무 개선이나 효율에 관심을 보이지 않는다. 당연히 일에 대한 애정도 사라지고 상사에게 인정을 받지 못한다는 것 때문에 시키지 않은 것은 절대 건들지 않는 사람이 된다.

 

셋째, 직원들을 항상 가르친다. 한 번도 업무(참 배우려 하지 않고 가르치기만 한다. 그러면 직원들은 자신들이 알고 있는 노하우를 공개하지 않고 배우려 하지도 않는다.

'이건 어떻게 하는 거죠?, '이건 어떻게 했어요?, '이건 어떻게 해야 할 것 같아요?' 같은 말은 절대 하지 않는다.

 

넷째, 직원들을 회사 장단기 목표 설정에서 배제한다. 목표는 내가 설정하고 내가 지시한다. 그러면 직원들에게 목표란, 나의 것이 아니라 사장의 것으로 변한다. 과다한 목표로 매번 목표 달성 자체가 의미 없게 만들면 회사는 목표 자체가 사라진다. 조직원 스스로 목표를 정하고 권한을 주는 법을 모르니 작은 성공도 칭찬이나 격려가 사라진다. 당연히 조직원들의 협동이나 정보 공유가 사라진다.

 

 사장의 입장에서 직원들이 스스로 일한다는 것은 어쩌면 직원으로서 최고의 역할이라고 할 수 있습니다. 고 능력(High Ability), 고스펙(High Spec)을 가진 10명보다 스스로 일하는 직원 3명이 더 나을 수도 있다는 것입니다. 관리자 입장에서 직원 10명을 일일이 가르치고 설명하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 하지만 스스로 일하는 방식을 터득하고 알아서 일을 해준다면 업무에서 최고의 효율이 적용될 것입니다.

 

 여기서 실제적으로 "스스로 일하는 직원을 양성할 수 있는 방안"을 제시합니다.

 

 첫째, 스스로 일할 수 있는 체계를 만들어라. 회사는 체계가 매우 중요한 요소이자 규모가 커지면서 필수적으로 요구되는 사항입니다. 모든 업무에는 시작과 끝이 있고, 중간 과정에서 문제 해결이나 협업, 소통이 필요한 경우가 생깁니다. 그래서 일하는 업무에 대하여 간결하지만 구체적인 체계가 필요합니다.

 한 가지 예로, 스스로 일하는 체계에 대한 문서는 직무기술서와 같다고 할 수 있습니다. 부서는 부서를 이끄는 관리자와 관리자를 돕는 보조 관리자, 부서원들로 구성되어 있습니다. 관리자는 관리할 업무를 구체적이고 명확하게 알고 있어야 하며, 대략적인 업무 흐름을 파악해야 합니다. 보조 관리자 역시 이 부분을 함께 공유해야 합니다. 그리고 팀원은 이 직무기술서에 맞춰서 A부터 Z까지 일일이 업무를 작성할 수는 없지만 체계를 가지고 일할 수 있는 흐름을 가르쳐야 합니다.

 각 부서는 기본적인 업무 형태가 정해져 있습니다. 이것을 명확하고 구체적으로 기본틀을 작성하고 자연스럽게 적용할 수 있도록 한다면 체계에 맞춰서 일하게 되며 스스로 일할 수 있는 토대를 만들게 되는 것입니다.

 

 둘째, 연간, 반기, 분기 계획에 대한 목표를 정확하게 제시하라. 앞서 말씀드렸듯이 업무에는 처음과 끝이 정해져 있습니다. 끝이 없는 업무는 없습니다. 끝이 없는 업무는 명확하게 지시하는 업무가 아닌 것입니다. 한편 사람들은 업무뿐만 아니라 모든 과정에 대한 결과에 대한 보람, 보상을 원합니다. 그것이 금전적인 것이든지, 다른 형태이든지 상관없이 사람들은 그런 것들을 원합니다. 그것에 도달하기 위해서 시각적으로 표현할 수 있는 것이 목표입니다.

  한 예로 어떤 사람이 여행을 가고 싶어 하는데, 여행사에 가서 "나는 저 멀리 해외로 여행하고 싶습니다. 표와 숙박권을 예매해서 보내주세요."라고 한다면 여행사 직원은 해외의 아무 곳 한 군데를 정해서 보낼 것입니다. 어쩌면 그것은 여행이 아닌 마치 강물에 떠밀려 가는 정처 없는 배와 같을 수 있습니다. 스스로 일할 수 있는 방향과 목표점이 있을 때에 스스로 일할 수 있는 곳을 향해 갈 수 있는 것입니다. 그냥 대충 올 해까지 이 정도 일하고 성과를 내면 된다는 목표는 천차만별의 결과를 가져올 수 있습니다. 다행히 회사에서 원하는 부분의 성과를 낸다면 상관없겠지만, 그 이하로 업무 실적을 낸다면 그것은 회사에 치명적인 결과를 초래할 수 있습니다.

 

결국 회사가 사장(리더)과 함께 직원들이 스스로 움직이도록 하는 것은 전적으로 사장의 몫이며, 이것을 위해 사장은 부단히 노력해야 합니다. 직원들의 잠재력과 능력을 발견하고, 성장할 수 있도록 돕는 회사들이 많은 곳에서 나타나기를 기대합니다.